Wat is nudging? Gedrag sturen zonder te dwingen

In het kort

Nudging is het sturen van gedrag door de keuzeomgeving aan te passen, zonder opties te verbieden en zonder te belonen of te straffen. De term komt uit het boek Nudge van Richard Thaler en Cass Sunstein uit 2008.

Nudges werken. Alleen niet vanzelf door, en dat is het onderdeel dat vrijwel nergens wordt verteld. Verderop staat waarom een nudge aan kracht verliest en wat je daaraan doet.

Wat is nudging?

Een nudge is een kleine aanpassing in de omgeving die mensen in een richting duwt, terwijl hun vrijheid om iets anders te kiezen volledig intact blijft.

Het verschil met andere instrumenten zit in wat je niet doet. Je verbiedt niets, je betaalt niets uit, je legt geen boete op. Je verandert alleen de context waarin de keuze wordt gemaakt: de volgorde, de standaardinstelling, de zichtbaarheid, het moment.

Richard Thaler, gedragseconoom, en Cass Sunstein, jurist, brachten het begrip in 2008 naar een breed publiek. Thaler ontving in 2017 de Nobelprijs voor de Economie.

Thaler en Sunstein: de grondleggers

Hun uitgangspunt is dat mensen geen rationele beslissers zijn. Standaardinstellingen, sociale normen, framing en de volgorde waarin je iets presenteert sturen keuzes mee, of je dat nu bedoelt of niet.

Daarom bestaat er geen neutrale keuzeomgeving. Elke website, elk formulier, elke kantine is al een keuzearchitectuur. De enige vraag is of die er per ongeluk of met opzet zo uitziet.

De standaardinstelling is de krachtigste nudge die er is. Het bekendste voorbeeld is orgaandonatie: in landen waar je bent geregistreerd tenzij je bezwaar maakt, ligt de geregistreerde bereidheid veel hoger dan in landen waar je je actief moet aanmelden. Johnson en Goldstein publiceerden die vergelijking in 2003 in Science.

Daar hoort wel een kanttekening bij die vaak wegvalt. Dat onderzoek meet geregistreerde toestemming, niet het aantal daadwerkelijk uitgevoerde transplantaties. Dat zijn twee verschillende dingen, en tussen die twee zit een heel zorgsysteem.

Nudging voorbeelden uit de praktijk

De vlieg in het urinoir, en wat er echt bekend is

Dit is het beroemdste nudging-voorbeeld van Nederland, en het wordt bijna altijd verkeerd verteld. Ook ik heb het jarenlang verkeerd verteld.

De gangbare versie: de vlieg in de urinoirs op Schiphol verlaagde de schoonmaakkosten drastisch.

Wat er werkelijk ligt: het cijfer dat daarbij steevast wordt genoemd gaat over gemorst vocht naast het urinoir, niet over schoonmaakkosten. En dat cijfer is nooit gemeten. Er is geen nulmeting van de situatie ervoor, de schatting berust op observatie.

Aad Kieboom, die aan de Schiphol-toepassing verbonden was, rekende de afgeleide kostenbesparing uit op ongeveer 8 procent, omdat urinoirs maar een klein deel van de totale toiletruimte beslaan. Ook die 8 procent is een berekening op basis van aannames, niet een meting.

Wat blijft er over? Een prachtig en intuïtief voorbeeld van richting geven zonder regels, met een getal eronder dat nooit is vastgesteld. Dat is iets anders dan bewijs, en je kunt het rustig zo vertellen. Het voorbeeld wordt er niet minder sterk van, en jij wordt er geloofwaardiger van.

Andere voorbeelden die je dagelijks tegenkomt

• Groente en fruit direct bij de ingang van de supermarkt.
• De gezonde optie bovenaan het kantinemenu of als eerste in de uitgifte.
• Automatische deelname aan een spaarregeling, met de mogelijkheid om eruit te stappen.
• Smileypanelen bij de uitgang van een toiletruimte.
• Een herinneringsmail die precies op het beslismoment binnenkomt in plaats van drie dagen ervoor.

Uit mijn eigen praktijk

Deze cijfers komen uit opdrachten die ik zelf heb begeleid. Het zijn praktijkresultaten uit één organisatie, geen gecontroleerd onderzoek, en dat onderscheid wil ik expliciet maken.

• Bij een pensioenverzekeraar ging het aantal medewerkers dat extra pensioen opbouwde met 50 procent omhoog.
• De deelname aan een verplichte e-learning steeg van 69 naar 85 procent.
• Een brief over een tariefverhoging van 9,9 procent, opgebouwd volgens gedragspsychologische principes, hield 95 procent van de klanten binnen.

Een nudge is een startmotor, geen motor

Dit is het onderdeel dat in vrijwel elke presentatie over nudging ontbreekt, en waar ik in de praktijk het vaakst op word teruggebeld.

Een goed ontworpen nudge werkt. Je ziet het effect meestal snel. En dan gebeurt er iets wat de meeste organisaties verrast: op een gegeven moment zakken de cijfers terug richting het oude niveau, en niemand snapt waarom.

Dat patroon zie je ook in onderzoek. Een meta-analyse naar nudges voor milieuvriendelijk gedrag keek specifiek naar wat er op de langere termijn overblijft. De effecten bleven positief en significant, maar ze werden geleidelijk kleiner. De onderzoekers noemen dat gradual behavioral decay.

Hoe snel dat gaat, verschilt per nudge, per doelgroep en per omgeving. Ik zou me dus niet vastpinnen op een termijn, maar wel op het principe: ga er niet van uit dat een nudge blijft doen wat hij in het begin deed.

1. Varieer de vorm, houd het doel gelijk. Niet dezelfde mail op hetzelfde moment, maar een andere formulering, een ander kanaal, een ander beeld. De prikkel moet nieuw blijven.
2. Gebruik de nudge om iets op gang te brengen. Zorg dat er in die beginperiode iets ontstaat dat het overneemt: een afspraak, een routine, een moment dat vastligt in de agenda.
3. Maak het structureel in plaats van zichtbaar. Een standaardinstelling die je verandert, slijt niet. Een poster wel. Dat is precies waarom defaults de krachtigste nudges zijn: ze vragen geen aandacht.

Die laatste is in organisaties verreweg de meest onderschatte. Veel nudges verliezen hun werking omdat ze op het niveau van communicatie zijn opgehangen, terwijl ze op het niveau van het proces thuishoorden.

Is nudging ethisch?

De kritiek is zo oud als het begrip zelf: tast je met nudging de vrije wil aan?

Thaler en Sunstein antwoorden met wat zij libertair paternalisme noemen. Mensen houden al hun keuzes, de omgeving maakt de betere optie alleen makkelijker.

In de praktijk bepalen twee dingen het verschil.

Er is nog een derde punt dat in deze discussie meestal ontbreekt. Je ontkomt niet aan keuzearchitectuur. Elk formulier heeft een volgorde, elke instelling heeft een standaard. Niet nudgen bestaat niet, bewust nudgen wel.

Zo pas je nudging toe in jouw organisatie

Vier stappen, in deze volgorde.

1. Breng je huidige omgeving in kaart. Welk gedrag wordt er nu al geduwd, bedoeld of onbedoeld? Staat je standaardinstelling op het gedrag dat je wil zien, of op het tegenovergestelde?
2. Benoem één concreet gedrag. Niet "meer betrokkenheid", maar het klikken op één knop, het invullen van één veld, het maken van één afspraak.
3. Maak dat gedrag de weg van de minste weerstand. Zet de standaard op het gewenste gedrag, maak het zichtbaarder dan het alternatief, haal onnodige stappen weg, en zet de nudge op het beslismoment in plaats van ervoor.
4. Meet het twee keer. Eén keer kort na de start, en nog een keer ruim daarna. Die tweede meting is de enige die je vertelt of je iets blijvends hebt gebouwd of alleen een piek hebt veroorzaakt.

Nog een praktische grens. Een nudge werkt op gedrag dat mensen eigenlijk al willen vertonen maar waar iets in de weg zit. Zit er een echte barrière, geen tijd, geen geld, geen vaardigheid, dan duwt een nudge tegen een muur en heb je iets anders nodig.